2022-11-15

【日本最大の機関投資家】日本生命社長・清水博の「投資の王道」論

清水博・日本生命保険社長

コロナ禍を経験して、ビジネスモデルをどう再構築するか─。生保最大手の日本生命保険は約5万人にのぼる営業職員の“デジタル武装化”を推進。タブレット、スマートフォン、パソコンの“三種の神器”を全員が駆使するという『対面プラスデジタル』戦略を構築。 「身内を褒めるのも何なんですが、2年余で活動のスタイルを切り換えてくれました」と社長の清水博氏。対面とデジタルのそれぞれのよさを融合させて、「完成形にもっていく」とさらに練度を上げる方針。

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コロナ禍の教訓とは何か?

 「お客様に会えなくなっていることへの危機感ですね」と清水氏。保険の新規獲得と資産運用が生保会社の仕事だが、資産運用面も今の円安ショックに象徴される金融環境激変に揺さぶられる。

 「われわれは長期投資家。長期的に見て最適な資産配分に入れ換える作業を今進めています」と投資の王道を歩くと強調。総資産85兆円の運用のポイントとは。

5万人の営業職員の生産性をいかに上げるか

 コロナ禍は3年近く続き、ウクライナ危機はロシアの侵攻がはじまって8カ月が経ち、戦争はいまだに続く。加えて、円安ショックに見られる世界的な金融環境の激変。

 人々の生き方・働き方に直接関わる生保の経営トップとして、どういう現状認識か?

「コロナ前とコロナ後、まだ後とは言えないかも分かりませんけれども、コロナ前とコロナが起こったあとでは、経営環境、事業環境、事業の内容がガラッと様変わりしたというのが総括ですね」  

 日本生命保険社長・清水博氏はこう総括し、「保険事業の根幹は二つ。保険の引き受けと運用のこの二つですが、共に様変わりだという認識を持っています」と語る。

 では、この環境激変にどう対応していくのか?

「保険の引き受けのところでは、営業職員の活動が、対面から対面プラスデジタル、この組み合わせに大きく、この2年半で切り替わりました」

 清水氏はこう切り出し、次のように続ける。

「この2年半の中で本当に苦労しながら、新しいインフラを導入し、そのインフラの使い方を5万名の営業職員全員が使いこなし、それをお客様との間で行い、そこに送る中身に関しても本部に対して、これはいい、でもあれは違うということで、本部と現場のやり取りをする。それで対面とデジタルを組み合わせて、ある程度使えるところまできたというのが現状です」

 コロナ前は、営業職員がお客と直接会い、対面で保険商品の説明を行い、お客からの相談に応じる対面営業が主であった。

コロナ禍は、この対面方式に深刻な影響を与えた。

「ええ、対面が減ったことによる直接の影響としては、新契約の業績がコロナ前に戻っていないと。デジタルはお客様と知り合い、信頼を深め、そして契約に結び付けるという意味で対面と同じような力を持っているのですが、ただ、かかる時間という意味では、デジタルより対面のほうが、会って直接話をする分だけ、中身も濃いし、スピードも速いです。対面から対面プラスデジタルに切り替えている分だけ短期的には、デジタルでのお客様とのプロセスのつくり方に時間がかかる。業績は減少を余儀なくされています」

 戦略の転換にコストと時間がかかっているということ。

「ただ、長期的に見れば、デジタルによって営業職員の活動効率がよくなり、新しいお客様と出会える。それは契約に結びついていくということですから、中長期的には必ずプラスだと」  清水氏は中長期の視点でこの対面プラスデジタル戦略を志向しているとし、新しい成長をつかむために必要な措置と強調。

 同社の連結社員数は約9万5000人。この中で、お客と接して保険営業を担う営業職員は約5万人。同社と保険契約を結ぶ顧客数は約1000万人。

 DX(デジタルトランスフォーメーション)、そしてGX(グリーントランスフォーメーション)の波は保険業界にも押し寄せる。営業職員5万人という人的資産の生産性をどう高めるかという命題である。

 中長期視点で見れば、日本は人口減、少子化・高齢化が進む。少子化が進めば、若年層の保険加入数は一般的には減る。一方、高齢化で高齢者人口は増え、平均寿命も伸び、健康維持への関心は高まる。ヘルスケア関連の保険商品や健康関連の事業の開拓余地は広がる。

 保険業界も事業構造の大きな転換期を迎えている。

同社は2021年度を起点とする中期計画で、2023年度末までに顧客数1490万人に持っていく目標を掲げる(現顧客数は1000万人強)。顧客からの保険に関する相談、あるいは新規契約者の獲得を担う営業職員のデジタル武装化をコロナ禍の中で推進しなければならないということである。

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