時代の転換期にあって、リーダーの責任は重い─。日本だけが、なぜ、この30年間成長しなかったのか？ 「その原因を真剣に、経済人として、個人として考えるべきだと思います」とファーストリテイリング会長兼社長・柳井正氏。生活必需品の経営を引き受けて約40年。このコロナ禍にあって2023年8月期も3期連続の増収増益を図る。目指すは『グローバルNo1ブランド』。現在、世界3位のポジションだが、同業のZARA、H&Mとの競争というだけでなく、“情報製造小売業”（Digital Retail Company）として、どう生き抜くかという命題。同社の主力ブランド『ユニクロ』は、日本の“失われた30年”下で成長を遂げてきたわけだが、柳井氏は「常に危機感と共に歩いてきた」と述懐。「会社とは潰れるものだということ。潰れないようにするために経営者がいる」と柳井氏は語る。そして、「世の中はできないことだらけ。それでも、その中で1人でも当事者意識を持って変わっていったら、その人がリーダーシップを発揮して会社が変わる」と強調。最後は、やはり「人」である。
景気とは関係なく成長する会社は成長を
「景気とは関係なく、成長する会社は成長するし、成長しない会社は成長しない」
ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正氏は、経営トップとしての約40年間の体験と実践を踏まえて、こう語る。
1949年（昭和24年）2月7日生まれの柳井氏は今年74歳。山口県宇部市出身。父親が経営する衣料品店「小郡商事」（後のファーストリテイリング）を受け継いだのは1984年（昭和59年）、35歳の時であった。
そのとき以来、掲げ続けるのが『LifeWear』（究極の普段着）という考え。
究極の普段着（カジュアルウェア）ということで、「世界中の人が気軽に購入でき、自分らしいライフスタイルをつくることができる服」という思いを、この『LifeWear』に込めてきた。
そして、人とは違う商品づくり、自分たち独自のものを提供するとして、〝UNIQUE CLOTHING WEARHOUSE〟（ユニークな衣料）を掲げ、ブランドを『UNIQLO』（ユニクロ）にした。
衣料界の日本1、そして世界1を目指すという目標を持って挑戦、挑戦の連続。もちろん、全て順調に行ったわけではない。失敗、つまずきも体験した。
『ユニクロ』が東京に初めて出店したのは1998年（平成10年）。原宿に出店し、軽くて暖かく、保温性が高い『フリース』で一大ブームを巻き起こした。この頃から、『ユニクロ』が消費者の間に急速に浸透する。
この原宿出店の前に、同社は初の都心型店舗として、大阪・心斎橋地区のアメリカ村に出店したのだが、この時は、「大失敗だった」と柳井氏が語るほどの惨憺たる結果に終わった。
この失敗を糧に、柳井氏は商品の質を高めようと、新素材の開発に注力する。
合繊メーカーであり、化学メーカーの東レと提携しての新素材開発。厳寒期にも温かい素材を開発しようと、東レに掛け合い、試作に着手。
もう少しいいモノを、もうちょっと工夫していこうと、相手に何度も改善を要求し、一時は東レ開発陣の中にも、「提携を打ち切ろう」という声も出た。
しかし、東レ側も当時の経営者、前田勝之助氏（元社長、会長）がいて、「諦めずに目標に向かおう」と開発陣を激励。
「本当に前田さんには大変お世話になりました」と柳井氏も振り返るが、要は「できるまで頑張る」という姿勢。
こうして、保温性があって、軽くて着やすい新素材の『ヒートテック』が生まれ、消費者の気持ちをつかんでいった。大阪・アメリカ村の失敗で、何が失敗の元か、他の店と比べて何が原因かを分析し、新素材開発にこぎ着けたということである。
このような新素材開発ができたのも、SPA（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel、製造小売業）に自分たちはなろう─という思いが柳井氏にはあったからである。
単に、商品を仕入れて、右から左に流し、口銭を得るという旧来型の経営ではなく、自ら商品開発をするという取り組み。
今はDX（デジタルトランスフォーメーション）の時代を迎えたが、柳井氏はいち早く、自らの事業形態を『情報製造小売業』（Digital Retail Company）と規定し、手を打ってきた。
世界の景気が低調だから、自分たちの本業も影響を受けるといったマイナス思考を柳井氏は一切持たない。
「僕はいつも言っているんですが、できない事ばかり考えているけれども、ひょっとしたら、これはできるんじゃないかという事を考えてやるべきじゃないかと。そう思うんですよね。そして最高の状態でできるようになればいいと。大成功した人のほとんどは、そういう事を考えて仕事をやっているんですよ。景気とは関係なく、成長する会社は成長するし、成長しない会社は成長しないと」
