産業ガスを祖業に、医療や農業・食品など幅広い領域を手掛けるエア・ウォーター。2022年には産業ガス、ケミカル、医療、エネルギー、農業・食品、物流の6カンパニーと2つの事業部を、「デジタル＆インダストリー」、「エネルギーソリューション」、「ヘルス＆セーフティー」、「アグリ＆フーズ」の4つの事業グループと13の事業ユニットに再編。会長CEO・豊田喜久夫氏が、この変革に込めた思いとは─。

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会社の組織を大きく再編

　─　世界情勢が混沌とする中、改めて経営者の覚悟が問われる時代だと思います。まずはこの3年のコロナ禍をどう総括しますか。

　豊田　新型コロナの感染拡大では多くの方がご苦労をされましたが、経営的にはチャンスだと考えました。それは働き方を含め、いろいろなことを変えられるからです。営業のやり方を見直したことで収益力が向上しましたし、様々なコストが減ったこともあって2021年3月期、22年3月期は連続して過去最高の営業利益となりました。

　23年3月期はバイオマス発電が苦戦しました。燃料となるPKS（ヤシ殻）の価格が上昇しただけでなく、ウクライナ危機などによって輸送する船舶が不足しました。高いお金を支払って何とか船舶を手配して日本に運んできても、人手不足の影響などで荷降ろしができず、滞船料が増加してしまったのです。「泣きっ面に蜂」とはこのことです。

　─　4月から始まる新しい期では、どのような攻め手で行きますか。

　豊田　一番大きいのは22年4月に実行した「カンパニー制」から「ユニット制」に移行する組織改革です。従来の6カンパニー・2事業部から、「地球環境」と「ウェルネス」という2つの成長軸を基に、「デジタル＆インダストリー」、「エネルギーソリューション」、「ヘルス＆セーフティー」、「アグリ＆フーズ」の4つの事業グループに再編し、その傘下に13の事業ユニットを置く形としました。

　この13の事業ユニットには「ユニット長」がおり、彼らはその傘下の中核事業会社の社長を兼任することで、それぞれが事業の業績に責任を持つというルールにしました。

　これによって何が生まれるかというと、このユニット長の多くはM＆A（企業の合併・買収）した会社の人間なんです。今まではエア・ウォーターの人間がエア・ウォーターの経営をしてきましたが、22年からはM＆Aした会社のトップがエア・ウォーターの経営に参画する組織となったのです。

　─　ユニット長に就いた人達のやる気につながりますね。

　豊田　そう思っています。なぜ、私がこういった組織改革を考えたかというと、06年から川重防災工業（現エア・ウォーター防災）の社長を務めた経験があったからです。

　当時、川重防災の業績は、事業の3つの柱である「呼吸器事業」は国内で80％、「医療事業」のガス配管施設が50％、「消火事業」のガス消火設備が35％とトップシェアなのにもかかわらず、なぜ利益が出ないのかという問題意識がありました。

　─　利益が出ない要因は？

　豊田　川重防災の人達は、親会社から人やお金を送ってくるから、自分たちが頑張らなくても良いという意識になっていたのです。

　私は川重防災のキーマンに「それは違う」と訴えました。その方は年上でしたが大喧嘩したんです。1時間半くらい侃々諤々議論、説得をして、最後は「一緒にやろうじゃないか」という形になりました。

　社長就任直後は、元々の3つの柱に加えて、4本目、5本目の柱をつくろうと考えていましたが、3カ月間、いろいろと調べて考えた結果、新たな柱をつくるのではなく、3つの柱を磨き直すことに決めたのです。

　─　どういう手を打ったんですか。

　豊田　医療事業では、医療設備を手掛けているのに「手術室」を持っていませんでした。そこで手術室のトップランナーである美和医療電機を買収しました。買収後は美和医療電機の経営陣と名古屋にあるシミュレーションルームで毎週末勉強会を開催していました。私もずっと参加していましたが、半年経った頃に終えました。その後、一気に業績が拡大したのです。

　また、ガス消火設備は原子力発電所など電力関連施設やデータセンターなど、重要施設の消火を手掛けており、非常に好調です。

　神戸にある本社の敷地内には日本でエア・ウォーター防災にしかないような設備があります。「振動試験センター」には、日本最大級の3軸同時加振試験装置があり、阪神・淡路大震災や東日本大震災といった地震を再現できますから、ここで電力会社やデータセンターを手掛ける企業などが試験をしています。