コロナ禍で大きな影響を受けた産業の1つとなった外食業界。その中でファミリーレストラン「ロイヤルホスト」や空港内レストラン、ホテルなどを展開するロイヤルホールディングスは、かつて増収減益と減収増益を繰り返していた。そんな悪循環を断ち切るための戦略を講じたのが当時社長だった現会長の菊地唯夫氏だ。外食企業のビジネスモデルを分析した上で、これからの生き残り戦略を考える。

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外食の産業構造が変わる

　─　コロナ禍3年を経て外食産業は厳しい状況が続いてます。コロナ禍の教訓とは何か。認識を聞かせてください。

　菊地　まずコロナ禍以前の外食産業がどうだったかを押さえる必要があります。私はコロナによって直面した現実は2つの見方があると思っています。

　1つは、コロナ前は順風満帆でコロナが来ておかしくなったというケース。もう1つはコロナ前から課題があったんだけれども、当時は景気も良かったのでその課題が見えなかった。それがコロナによって見えてしまった。私は後者の立場でした。

　前者の場合はコロナが終息すればよかったけれども、後者の場合は、コロナを通じて、いろいろなものを変えていこうというモチベーションにもつながるのではないかと思うのです。

　─　どのような経営に関する課題があったのですか。

　菊地　大きな枠組みで考えてみると、外食産業は26兆円規模の巨大な産業になっていましたが、その世界は経済が成長し、人もたくさんいて、いかにお客様の胃袋をつかむか。つまり需要を見つけるために、新しい業態をどんどんつくるものでした。ここでは供給制約がありませんでした。アルバイトもどんどん採用できるし、食材も日本になければ海外から輸入できる。

　ところがコロナの前から段々人が採用できなくなって、今までは需要サイドさえ見ておけばよかったものが、供給サイドが制約になってきました。そんな最中にコロナによってサプライチェーンも苦難して、輸入もうまくいかなくなってきたのです。この供給サイドの制約を強く受け始めた初めての経験ではないかというのが私の認識です。

　─　外食の産業構造がガラリと変わり始めたと。

　菊地　ええ。ですから、これまでの延長線上ではなく、供給サイドを意識し、どんなテクノロジーを活用して、より少数で価値創造を行っていくかというステップを切っていかなければならない。それがコロナによって一気に動いたというのが私の今の認識です。

　─　菊地さんが社長に就任したのは2010年。当時からそういう意識はあった？

　菊地　2010年代の前半くらいですね。今までは人口が増加していく前提のビジネスモデルでしたが、今後人口が減っていく中にあっては、このままのモデルで未来があるのだろうかと。それを強く感じたのは、外食産業にまつわる諸問題が起きたことです。賞味期限切れや異物混入、虚偽表示、バイトテロ。最近であれば回転寿司さんでの迷惑行為などです。

　これらの問題が起きたとき、当事者だけでなく他の企業でも同様のことが起こりました。ということは、これらの問題は個別企業の問題ではなく、産業の在り方に課題があるのではないか。そのために歪みが生まれていると思ったのです。

　我々は30年間、デフレの中で経済活動を展開し、その間、価格はどんどん下がっていきました。しかしコストは上がってきた。製造業は工場を海外に移したり、一気にオートメーション化を進めたりして生産性を上げて利益を上げてきました。