世界を目指そうと考えた瞬間ライバルが変わった

　─　望月さんは2012年から10年間、日立製作所の社外取締役をつとめ、2018年からは取締役会議長も歴任しました。日立の改革を一貫して見てきたわけですが、何が成功の秘訣だったと思いますか。

　望月　やはり、川村隆さん、中西宏明さん、東原敏昭さん（現会長）と、3代にわたるトップが同じベクトルを向いて、改革を実行してきたことだと思います。川村さんの時代に二度と危機を繰り返さないような体制をつくり、中西さんがグローバル企業になる地歩を固め、東原さんがグローバルリーダーになって、世界の勝ち組になると。その辺の役割分担というか、バランスが良かったと思います。

日立がエヌビディアと提携　生成AIによるDXを加速

　─　読者のために補強すると、日立はリーマンショック後の2009年3月期に当時の製造業で過去最大となる7873億円の最終赤字を計上。子会社の会長だった川村さんが本体の会長兼社長となり、再建を託されたところから始まりました。

　望月　わたしが取締役に就任した2012年というのは、沈む巨艦と言われた日立が大赤字からの脱却を進めているところで、川村さんが頑張って財務体質を改善していった。一瞬つぶれないようにはなったけれども、もう一度リーマンショックのようなことがあっても、つぶれないような体制を目指そうと考えたわけです。

　当時、日立の売上高の7割が国内、3割が海外だったんですが、日本のマーケットに依存したままではいけないということで、これを海外7割、国内3割に逆転させようと考えました。

　実はこれが大きな転換点で、世界を目指そうと考えた瞬間に日立のライバルが変わったんです。従来のような東芝、三菱重工業ではなく、シーメンスやGE（ゼネラルエレクトリック）、IBM、そして、アクセンチュアになったんです。