「私が知っている損保ジャパンより、現場と経営の距離が遠くなっていた」─こう話すのは損保ジャパン社長の石川氏。ビッグモーター（現WECARS）問題、価格調整問題など、売上高やシェアを過度に重視する企業風土が要因となった。「お客さまが不在だった面があり猛省したい」と話す。この風土をどう改革するか。現場を回る中で「社員の思いを1つにしたら信頼を取り戻せる」とする石川氏の経営改革の姿とは。


カルチャーを変えて会社を再生

　─　直近はビッグモーター問題、企業向け保険における価格調整問題で損保ジャパン、業界ともに揺れてきました。厳しい環境下での就任ですが、どのように改革を進めていきますか。

　石川　昨年の9月8日、それまで持ち株会社にいた私ですが、指名委員会からの指名で損保ジャパンの副社長として着任しました。当時の状況はビッグモーター問題の報道などもあり、社員のストレス、モチベーションに大きな問題が出つつありました。私のミッションはその時点で損保ジャパンの信頼回復でしたから、着任の段階である程度覚悟はできていました。

　私自身、元々は現場の経験が長いのですが、着任して2週間ほどで気づいたのは現場と経営が、私が知っている損保ジャパンよりも遠くなっているということでした。現場と経営の距離を近づけないと信頼回復はできないのではないかと感じました。

　前社長の白川（儀一氏）が、すでに辞意を表明していましたから、しっかりこの会社を立て直していかなければいけないと自ずと覚悟もできましたし、タウンホールミーティングで全国を回った経験から、この社員の思いを1つにしたら、間違いなく信頼を取り戻すことができるという思いで就任しました。

　─　ビッグモーター問題では売上高やシェア重視、グループ内での意思疎通の問題など、様々な課題が浮き彫りになりました。どう総括しますか。

　石川　一言で言えばトップライン、マーケットシェアを最優先にした企業風土が原因だと言えます。逆に言うと、そこにはお客さまが不在だった面があり、猛省しなければいけないと思っています。

　トップラインを達成、他社との対比でシェアがアップしていれば白丸、駄目だったら黒丸といった評価で、営業としては黒にならないためにはどうすればいいかということしか考えていませんでした。

　その時に、営業にとっては大きな兼業代理店さんはありがたい存在となります。大きな保険を動かすことができますし、他社と乗り合いですからマーケットシェアという意味でも大きい。そこに対して過剰な本業支援をしたり、品質が至っていないのに工場を紹介する誘引になる。当社はビッグモーターに事故車を1台入庫する見返りに、自賠責保険の契約を得るという取引までしていた。

　─　まさに営業優先で、そこに顧客は不在だったと。

　石川　ええ。逆に言うと、そのカルチャーをしっかり変えれば損保ジャパンは再生できると思っているんです。そのカルチャーは、「すべてをお客さまの立場で考える保険会社」になろうというシンプルなものです。そういう会社になるためにどうしていくのかが、我々の課題だと思っています。