「アニメやゲームなどのエンタテインメント産業は輸出に向いている」─。こう強調するのは今年4月にセガ社長COOに就任した内海州史氏だ。日本全体の国際収支においてデジタル赤字が課題となる中で、『ソニック・ザ・ヘッジホッグ』や『龍が如く』などの豊富なIP（知的財産）をグローバルに広げ、「セガのブランド価値を上げる」と意気込む。ソニー（現ソニーグループ）在籍時には、家庭用ゲーム機「プレイステーション」の立ち上げに携わり、様々な著名経営者の決断と覚悟を垣間見てきた。日本のゲーム産業の可能性とは？


ゲームの地位が変わった！

　─　ゲーム産業は好調です。現状認識を聞かせてください。

　内海　とうとうゲームの地位が世界のエンタテインメントの中心に、つまりは文化（カルチャー）のレベルにまで上がったなと感じます。私がソニーに在籍して家庭用ゲーム機「プレイステーション」の立ち上げに携わっていた1990年代前半の頃は、ゲームを玩具からエンタテインメントに変えようと一生懸命に頑張っていました。

　ソニーが「ソニー・コンピュータエンタテインメント（当時＝SCE、現ソニー・インタラクティブエンタテインメント＝SIE）」を設立したのも、そういった流れを意識してのことでした。しかし今はモバイルも含めて、老若男女がゲームをプレイするようになりました。ようやくゲームがアニメや音楽、映画などと同じレベルで語られるようになってきたわけです。その意味で、文化的なレベルにまで上がって来たということだと思います。

　─　約30年前は今のような地位ではなかったのですね。

　内海　はい。30年前、映画業界の方々にゲームのIP（知的財産）に関する営業に行っても、門前払いとは言わないまでも、ハリウッドではよく使われる用語の「エレベーターピッチ（15～30秒というエレベーターに乗っているほどの短い時間に、自分自身やビジネスについてアピールする手法）」でなければ話を聞いてもらえませんでした。

　しかし今は違います。「このような素晴らしいゲームをよくぞ作りましたね。私も、セガのゲームをよくプレイをしていました」とか、「あなた方のゲームのファンです」などと言われるのです。今の映画監督やプロデューサーは皆、もともとはゲーマーです。ゲームのことをよく知っている人たちなのです。

『スーパーマリオブラザーズ』や『ソニック・ザ・ヘッジホッグ』などで遊んでいた人たちが監督やプロデューサーになっているのです。ですから、環境は以前とは全く違ってきています。

　─　ゲームの世界に身を置くとは思っていなかった？

　内海　思っていなかったのですが、自然な流れでゲームの世界に入りました。ソニーが音楽や映画の会社を買収した頃、私がいた経営企画ではエンタテインメント部門を作らないと、新たな事業に対応できないという議論が交わされていました。

　なぜなら、ハードウェアの世界では、コストでは1円でも安く、1銭でも安くするというコストダウンの世界観が強かったのに対し、エンタテインメント産業では、タレントやクリエイティブといった人間関係が重要で、かつ固定費はかかっても変動費がほとんどかからないというビジネス構造が全く違う世界でした。当時のソニーは、その現実的で難しい対応を迫られていました。私は、そういった場面に偶然居合わせて、会社からエンタテインメント部門に行くように言われました。

　当時、ソニーが買収した映画スタジオはハリウッド（ロサンゼルス）にあり、ハリウッドが世界の中心でした。また、音楽の中心はニューヨークでした。そういう世界をソニーのヘッドクオーターから見ていましたので、プレイステーションのプロジェクトに参加したことで、もしかしたらゲームでは日本、ひいては日本人が世界の中心となってビジネスが広がるかもしれないという感触は持っていました。

　もう1つの動機は、ゼロからの立ち上げだったので面白そうだと。上の人間は、自分を音楽ビジネス要員に考えていたようですが、流れの中で自ら志願してゲーム業界に飛び込みました。まさかゲームがこんなに大きい事業、更には文化にまでなるとは思っていませんでしたね。


「プレイステーション」の立ち上げ

　─　そのときのソニー社長が大賀典雄さんでした。どんなことを学びましたか。

　内海　私の人生にとって大変大きな影響を与えてくれました。ソニーに入社し、最初の配属先は経営企画部門で計数管理や連結会計などを担当していました。入社3年目に米ペンシルバニア大学ウォートン校のビジネススクールへの企業派遣留学が叶い、MBA（経営学修士）を取得して帰国。そのときにエンタテインメント経営企画部門への配属となりました。

　毎月のようにエンタテインメントの環境に関する資料をまとめて大賀さんや後の社長となる出井伸之さんも含めた役員の方々へのレポートを作っていました。当時の会議ではよく大賀さんより金言をいただいていたのですが、今でも覚えているのは、ソニーピクチャーズを買収したときに、多くの社員は「クリエイティブな会社を買った」と思っていた中、大賀さんはそうではなく、「ディストリビューション（コンテンツの流通）の会社を買ったんだよ」とおっしゃっていました。

　クリエイティブな製品を作ることができても、メジャーと呼ばれるエンタテインメント企業というのは、結局そのようなコンテンツを流通できる力を持っていることが強みなのだと。それを聞いて私も「なるほどな」と思いましたね。エンタテインメントを本当に理解している人だと思ったことを覚えています。

　─　物事の本質を理解した経営者だったわけですね。

　内海　ええ。しかも、生意気なことに私が「大賀さん、社長として最終的に目標にしていることは何ですか？」と尋ねたことがありました。すると大賀さんは「SONYのブランド価値を上げることだ」と答えられた。ブランドに対する意識が非常に高い方だったのです。安売りをとても嫌がる人でした。

　─　価格を安くして売上高を上げようとするケースが多い。

　内海　ブランドを利用して品質の劣るものを安売りして、短期的に売上を上げても、ブランドの価値を棄損してしまえば中長期的には得をしない。ですから私もブランド価値を維持することをとても意識して今も経営に当たっています。

　実はセガでも品質を意識せずに安売りをするケースがかなりありました。私はそれを絶対にやりたくないと。「SONY」は4文字ですが、「SEGA」も4文字。大賀さんの言葉を借りれば、SEGAのブランド価値を上げることが私の使命です。