２０２２年３月期の最終利益は８４００億円と、過去最高益を大幅に更新する見通しの三井物産。経営改革を断行し、現在の同社の基礎を作りあげたのが前社長で会長の安永竜夫氏。社長在任時の総括、そして、今後の役割とは――。

 

 

現地に自分たちの社員がいることの強み

　――　昨年から会長となった安永さんですが、２０１５年の社長就任から７年弱の経営者生活を総括してくれませんか。

　安永　わたしは、この会社の収益基盤をもっと強くしたいという「想い」から、世界各国で働く社員を鼓舞し、われわれにはもっとできることがあると言い続けてきました。

　これまで当社は投下した資本のリターンに対するコミットメント（約束）が弱いのが課題でした。投資して、それで満足していては駄目です。まずは既存の仕事がきちんと収益が上がる形にするために、徹底的に既存事業の見直しをやりました。成長できる事業には追加投資を行い、一方でできないと見切りをつけたものは、先延ばしをせず、撤退を決めました。

　その結果、わたしの社長在任６年間で約７千億円の減損や撤退損を出しました。課題案件はほぼ解決し、鉄鉱石や原油・ガスの市況に関係なく、安定して毎年５千億円くらいの基礎収益力を有する体制になりました。

　ＧＸ（グリーントランスフォーメーション）、ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）、ヘルスケア、マーケットアジアに経営資源を大きく投じ、今後、大きく飛躍するための土台を整えたという自負はあります。

　――　やるべき改革はやってきたということですね。

　安永　ええ。もちろん、最後にパンデミックが起こって、この影響で需要が驚くほど変わってしまった案件や、まだ集中治療室に入っている事業はあります。しかし、それも想定内でコントロール可能な状況ですから、それほど気にはしていません。

　アナリストからは、次から次に減損を出しますねと言われました。しかし、わたしは意味ある減損もあると思います。われわれは攻めの会社なので、攻めていれば当然、環境の変化、あるいは投資する時に思っていなかったことが起こって、実質的に価値が棄損して、減損につながることもあるでしょう。この一定額はしょうがないと思っています。

　しかし、それは攻めの経営の裏返しであり、逆に言えば、全く減損がないということは、攻めの姿勢が足りなかったのではないかと。そういう意味では、投資規律を高めることを言いすぎたと感じており、会長になった途端に、急に優しく背中を押してあげられるようにもなりました（笑）。