「就任以降、経営的にも厳しい環境だったが、将来に向けた種まきを進めてきた」─こう話すのはコマツ社長の小川氏。海外売上高比率が9割のコマツ。米国市場は比較的堅調だが、欧州や中国は難しい状況であるなど、経営環境は混沌としている。その中でも将来に向けた建機の電動化など、先行投資も求められる。「本業を通じて社会貢献を進める」という小川氏が進めている戦略とは─。

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危機の中で会社のDNAを見つめ直す

　─　小川さんは2019年の社長就任ですから、コロナ禍以降の厳しい中でのカジ取りでしたね。ここまでを振り返っていかがですか。

　小川　当社は18年度の業績がかなりよかったのですが、19年度は若干需要が落ち、加えてコロナ発生によって、経営的にも非常に難しい状況でした。

　19年に発表した中期経営計画をベースに成長戦略の手を打ってきましたが、コロナ禍においても成長が見込める分野には優先順位をつけて投資を進め、将来に向けての種まきはしっかりやってきました。

　─　建設機械の電動化や、施工現場のIT化も進めてきましたね。

　小川　ええ。電動化の他にも自動化、自律化、遠隔操作化といったハード面の技術開発を進めてきましたし、それに加えてお客様の施工を最適化するようなプラットフォーム、アプリケーションの開発にも取り組んできました。

　21年には株式会社NTTドコモ、ソニーセミコンダクタソリューションズ株式会社、株式会社野村総合研究所と共に建設現場のデジタルトランスフォーメーション（DX）を進める新会社「EARTHBRAIN」を立ち上げました。

　─　ハードだけでなく、ソリューションも同時に手がけていると。

　小川　そうです。「モノからコト」ではなく、「モノもコトも」ということだと思います。この両方をやることで、DXやカーボンニュートラル（脱炭素）を実現していくことにつながると考えています。

　コロナなどで経営的には大変な面もありましたが、一方で成長に向けての様々な重点活動を粛々と進めることができたのは、よかったのではないかと思います。

　22年4月から、3カ年の中期経営計画を進行中ですが、前中計当時とは外部環境が変わっています。やはりDX、脱炭素の動きは大きな変化をもたらしていますし、ウクライナ戦争、米中競争の激化など、地政学リスクが高まっています。さらには働き方改革、ダイバーシティ＆インクルージョンの動きも加速しています。現中計は、これらの変化を踏まえて策定したものになっています。

　─　こうした環境変化の中で改めてコマツ経営の根幹をどう認識していますか。

　小川　我々のDNA、創業の精神は「海外への雄飛」、「品質第一」、「技術革新」、「人材の育成」です。品質と信頼性を追求し、重点活動を進めていくことが非常に重要です。

　21年にコマツは創立100周年を迎えましたが、これを機会に我々の存在意義を明文化しました。それが「ものづくりと技術の革新で新たな価値を創り、人、社会、地球が共に栄える未来を切り拓く」です。

　─　変化の中でも脱炭素は建機の世界にとっても難しい課題ですね。

　小川　建機の電動化については、まだ市場はありません。電動化市場の早期形成に向けて、今のうちから先行研究、先行開発をきちんとやっておくことが重要です。

　2050年に本当にグローバルで脱炭素になるかはわかりませんが将来、環境に優しいソリューション、サービス、製品を求められるお客様に様々な選択肢を提供するのがメーカーの責務だと考えています。