デジタル社会における「対話」

　─　若い世代の決意でもありますね。井野さんはデジタル社会における対話をどのように捉えていますか。

　井野　デジタル社会だからこそ、人的資本にかかわるものと考えて対話に取り組むことが大切だと思います。人的資本については、企業会計でいうと、資産、負債、資本がありますが、人の持つ力は減らないから資本だという考え方になるでしょう。しかし、人的資本の所有者は誰かというと、経営者ではありません。人的資本とは、その人に備わった能力になりますので従業員のものなのです。

　会社のものではないから会計上、資産計上できませんし、それがどれだけの価値を生み出すのかという効果測定も困難です。ですから、企業会計では費用処理されているのです。それを外から見たときに、人の価値を無にしているのは会計のせいだという意見もあるやに聞きますが、人的資本は従業員のものとして存在していること、したがって人的資本の効果を享受しようと考えるなら、従業員が経営者の思いを理解して共感し、頑張ろうと思わせることです。それがなければより良い職場を求めて従業員は辞めてしまいます。


対話は経営者と従業員をつなぐ

　─　そこをどう食い止めるかが大切なことになります。

　井野　その通りです。辞めてしまったら、その人にいかに経験を与えて教育をしても会社にとっては失われた投資になる。つまり、会社は人的資本を失うのです。ですから、人的資本の効果を享受しようと思ったら従業員とのエンゲージメントを高めないといけません。では、このエンゲージメントを高めるためにはどうすべきか。それが対話です。

　経営者と現場にどれだけ信頼関係があるのか。これがエンゲージメントになります。そうなると、例えば経営者と投資家の対話に透明性が必要だと言われるのと同様に、経営者と従業員の間にも対話の透明性が必要になってきます。企業には様々な取り組みや制度があると思いますが、従業員がそれらに賛同していなければなりません。

　私たちも、内部を知る職員が、私たちの方針に賛同し、私たちの具体的な取り組みに共感している状態を目指しています。経営が色々な取り組みを行えば積極的に説明したくなりますが、道半ばで職員が違和感を持つような状況であれば、職員とコミュニケーションを取って距離を縮めてから文字にします。

　状況を共有し、お互いの目線を合わせることを継続して行うことによって、段々とお互いの関係性の透明度や解像度が上がってくるのですが、そこに意味があるのではないかと思います。

　─　法人全体で何人のスタッフがいるのですか。

　井野　約3000人となりました。ですから対話はデジタルの力を使います。デジタルは一方通行かもしれませんが、情報を流せますし、頻度も上げられる。ですから今は様々なチャネルやツールを使い、様々なタイミングで意見を集め、また経営の想いをフィードバックするようにしています。

　ただし、同時に少人数のグループでタウンホールを開催したりして、関係性を作る。積み重ねの中で、デジタルの中でも少しずつコミュニケーションが取れるようになってきました。移動がなくて楽な分以上に、感情を共有するためのエネルギーは使います。

　私たちが恵まれているのは副代表がコミュニケーションで多くのエネルギーを使ってくれているということです。もし職員が不満や疑問をメールすれば、その副代表が2時間以内に必ずレスポンスしているのです。その際、他にもこのような意見もありますよと添えて返信する。すると、大半が「分かりました」と返しています。

　つまり、それだけ軽い気持ちや思い付きで質問しているケースが多いということです。それくらい経営と現場の距離が詰まってきているということの証左になります。こういったことが若い世代とのコミュニケーションの在り方なのだと思います。

　─　その副代表が若い世代との対話の仕方を知っていると。

　井野　そういうことです。そして、対話の中で食らいついてくる人もいます。その場合には経営が制度を変えるために行動する。課題が完全に解決しなくても、経営が動いたということが分かれば現場は経営に信頼を寄せてくれますからね。