「嵐の中の船出」─。今年６月、製粉シェアトップの日清製粉グループ本社の舵取りを担うことになった瀧原氏は現状認識をこう例える。７つの事業を展開しながら、各事業でこれまで培ってきた技術力やノウハウを生かし、アジアなどの海外展開を成長ドライバーに据える。自らＴＰＰ交渉でアメリカと向き合った経験も持つ。自社の強みを武器に「食糧インフレ」をいかに生き抜くのか？

YKK社長 ・大谷裕明の混沌の今こそ、創業者 の『善の巡環』思想で

嵐の中の船出

　─　食品業界ではロシアのウクライナ危機やコロナ禍など、不透明な情勢が続いています。社長就任を機に社内ではどういった呼びかけをしているのですか。

　瀧原　そういう意味では、本当に嵐の中の船出という感じがしています。ウクライナ問題で穀物相場がボーンと上がりましした。これは本当に何年振りのことなのだろうかと。かつて2008年に相場が非常に上がったことがありましたが、おそらくそのときよりも、もっと大変になるだろうと思っています。

　そして当社の歴史を遡ると、もしかしたら1942年の食糧管理法ができた年以来の厳しい環境ではないかと思っています。社長就任を発表した頃は非常に厳しいと思っていました。

　その中で当社の強みが分社化です。7つの事業部門があり、それぞれの事業会社に社長がいて、全体を統括するホールディングス会社の社長として私がいます。ホールディングスの社長は単なる持ち株会社の社長ということではなく、グループ全体の社長であると思っています。

　─　具体的に言うと？

　瀧原　例えば、グループ本社自体は直接お客様と接しません。ただ、間接的には各事業会社にとっての製品のお客様や流通のお客様がいます。最終的にはそういった方々は私どものお客様でもあるのです。

　ですから、各社の社長にもお願いをして、できる限り今までコンタクトしていなかった会社のトップの方などにご挨拶に伺うなど、いろいろな形で動いているところです。もしかしたら、そこからビジネスチャンスが生まれる可能性もあると思っています。私自身、全体の統括者としてしっかりやります。

　─　原材料価格の高騰に際し、瀧原さんは「食糧インフレ」という言葉を使っていますね。それだけ厳しい事業環境下にあるのだと。

　瀧原　はい。普通、食リョウのリョウとは「糧」ではなく料理の「料」が一般に使われますが、あえて糧としました。それは小麦や米などの国民にとってなくてはならない食糧であり、これが不足すると、政治的にも影響を与えるからです。

　─　そういった環境下の事業戦略方向性とは？

　瀧原　当社にはコア事業として国内の製粉事業、加工食品事業、バイオなどの酵母事業があり、それに加えて健康食品事業と中食・惣菜事業、エンジニアリング事業とメッシュクロス事業の7つがあります。その中で、特に製粉事業がコア中のコア事業という形になります。

　当社は約120年前に創業しており、少なくともそれらの事業に関して120年間のノウハウを持っているということになります。生産面でのいろいろな技術力もありますし、お客様に対する安定的な小麦粉を提供するという意味でも、盤石な態勢をとっています。